郭斌:战略的真正价值是什么?

时间:2018年06月11日信息来源:本站原创 点击: 【字体:

说起马云、任正非、乔布斯、扎克伯格等知名企业家,很多时候,我们总忍不住会赋予他们个人主义传奇化色彩,将其带领的企业所获得的一系列成功归结于他们战略做得好。

一家领军企业的持续成功,只是靠塔尖管理者的个人独舞吗?对此,浙江大学管理学院创新创业与战略学系教授郭斌有不同看法。他认为,大众对于战略价值的认知,存在一些悖论和刻板印象,而由古至今的实践表明,事实并非如此。

 郭斌:战略的真正价值是什么?

浙江大学管理学院创新创业与战略学系教授郭斌

战略的真正价值是什么?

郭斌/文

如何评价一个战略的好坏?

战略的价值是什么?这个问题的回答,反映了我们是如何判断一个战略是否是一个“好的战略”。对于如何判断一个战略究竟好或不好,我们可以看到的答案大多都是这样的:如果一个战略能够产生好的绩效结果,那就是一个好的战略;如果一个战略能够为公司带来竞争优势,尤其是持续的竞争优势,那就是一个好的战略;一个战略如果可以正确地指引未来发展的方向、帮助企业获得成功,那就是一个好的战略;又或者,好的战略会符合企业自身的资源和能力状态,并且能够很好地抓住外部环境存在的商业机会和变化趋势。 

这些答案看上去似乎很有道理。事实上,这些看法从某种意义上也是一些战略管理理论背后的推论或想法。不过上述这些答案,站在一个管理实践者的视角,却存在着一些无法回避的悖论问题。

最大的一个逻辑悖论是:符合上述这些条件的固然是好的战略,但关键问题是,我们什么时候才能真正知道一个战略会产生好的绩效结果?什么时候才能知道战略是真正符合了未来的发展方向?又是在什么时候知道战略真正产生了持续竞争优势?

考虑到管理者始终是在一个充满不确定性的世界里进行决策的,他们在做出决策的那个时间点上,对于未来常常会受到信息不足、充满噪声信息的困扰。他们并不像在若干年后回顾当时情景时那样,已经因获得了更多信息而对战略的真实逻辑有了足够清晰的认知。

正如罗杰.马丁所言,“真正的战略抉择必然包含恐惧和不安。如果你对自己的战略很有把握,那它很可能有漏洞”1

因此,许多时候,当管理者真正知道一个战略能够带来好的绩效结果时,其实已经是在战略实施后或者是竞争环境已经把结果呈现出来后了。但如果一个战略的价值大多时候只能在事后来真正判断,那么战略的意义就需要重新审视了。

因为当我们最终得到一个既定事实,那么就意味着我们已经无法对此进行任何改变。而战略的价值是需要组织通过主动性的战略行为来塑造并赋予意义的

塔尖管理者能准确预见未来吗?

让我们来看一些历史上发生的有趣例子。华纳兄弟公司创始人四兄弟之一Harry Morris Warner在1927年谈及有声电影的时候说道,“Who the hell wants to hear actors talk?”2

IBM公司创始人Thomas J. Watson 1943年时候说道,“I think there is a world market for about five computers”。请注意,世界上第一台通用计算机“ENIAC”于1946年在美国宾夕法尼亚大学诞生。

微软的创始人Bill Gates在1981年的时候,对于电脑的内存RAM,他的看法是“640K is ought to be enough for anybody”3

这些例子似乎表明了一个有趣的情形,那就是:在历史的某个时间点上,那些在未来将创造伟大公司成长历程的企业家或管理者,他们最初的战略认知可能是不确切的,甚至是有很大偏差的,但是这些公司依然在未来步入了正确的战略轨迹。

事实上,在很多年里,我们讨论战略价值时经常有一个典型的刻板印象:那就是战略是由处于组织层级塔尖的人用他们对未来的准确认知来引导的,他们运筹帷幄、决胜千里之外,他们穿越时间、洞悉未来。

而这样的刻板印象,我们可以透过大量的商业媒体和书籍甚至电影电视节目来看到。那种所谓的洞悉未来,其实是对塔尖的人寄予了过于沉重的期望。并且,如果一个组织的未来完全依赖于塔尖的某个人,这在逻辑上会产生什么样的后果?可能他一直会做正确的决策,比如他有超出常人的天赋和直觉;但是只要他一旦作出错误的判断,哪怕只做错一次重要的判断,就可能导致这个公司的快速毁灭。

我们还可以把目光从历史移向现在。过去五年中,华为和阿里巴巴无疑是中国公司成长中最为闪耀的样板。任正非2004年在一次《21世纪经济报道》非正式访谈中被问及华为未来发展的重点,以及未来发展的方向是国内还是***时如是说:“我们也说不清重点是甚么。我们未来怎么发展,我们都是糊里糊涂的。” “不知道,我真的不知道我们将来向哪个方向发展。”4

无独有偶,在财经作家吴晓波所著的《这些年马云犯过的错误》一书中提到,“我问他:你未来要把阿里巴巴变成怎样的一个公司?马云是这样回答我的:晓波,这个我和你讲,你不要告诉别人啊——其实我也不知道。”做企业就好像搭房子….放着放着,房子就变得像一个家了。”

或许这样的两个例子,是因为两位成功的企业家不愿意面向外界过于清晰地阐释他们的战略思考。但不论如何,我们可以思考如下两个问题:在现实世界里,关于战略的价值,我们是否需要“战略的价值是建立在对未来的准确预见基础上”这个假定?我们是否真的可以认为或者需要假定塔尖的人永远正确地穿越时间、洞悉未来?

一个企业是否存在真正的战略?

我们再来看看更为普遍的情形。在我们讨论一个公司战略是否是好战略之前,我们其实还需要回答一个问题:我们公司是否有真正的战略?

战略实际上可以通过各种形式来呈现,它可能存在于公司明确的战略文本,以文字、图表和数字的形式来表达;也可能存在于公司的高层管理者的思考以及行为当中;甚至可能是存在于组织中个体的共同行为来体现。

 一个显然的事实是,不论我们是否存在着明确的战略文本,任何一个组织必然存在着一个事实上“战略”——所谓的working strategy。

为了让我们更为清楚地判断一个企业是否存在着真正的战略,我们可以做如下的一个包含了三个问题的简单思想练习:

第一个问题,如果让公司的高层管理者背对背,每个人在不事先沟通的情况下用简短的一段话来阐述他们各自理解的公司战略。完成之后我们把他们的战略表述放在一起,你会发现什么?

可能很多人说,我们公司高层管理者的战略理解差不多是一致的。如果你有这个信心,那我们进入第二个问题。

第二个问题,如果把公司的中层管理者放在一起,用同样的方法询问他们。请问,这个时候你会看到什么?

第三个问题,如果随机的抽取员工,让员工们来表述他们对于企业战略的理解和认知。你又将会看到什么?

在很多时候,我们可以看到如下两个典型结果:

其一,从高层管理者、中层管理者再到普通员工,他们作为一个群体而言对于战略认知的内部差异性存在着不断上升的趋势;

其二,员工们在对公司战略理解问题的回答上常常会给出这样的一些答案:(1)我们公司有战略,但是你需要找公司战略规划部(或者其他的部门名称),他们知道;(2)我又不负责战略的制定,我只负责每天日常的工作,我不需要关注这些问题;(3)我们公司以前找咨询公司做过一个战略规划,你可以去把战略规划报告找过来看看。或者也可能是,员工会给出自己的理解,但是他们的理解在很大程度上却并不是与公司战略真正一致。

那么,一个伟大的战略,最终实现到底靠什么?我们不否认塔尖的管理者所具有的不可替代的作用和价值,但从战略实施的角度,战略是依赖于包括普通员工和管理者在内所有的组织内个体,通过每天那无数或大或小的点点滴滴日常工作逐渐实现的,再伟大的战略也是如此。

如果我们接受这个事实,我们可以用一个隐喻来描述上述情形。塔尖的人是导航员,他拿着北京的地图;作为战略的实施者,司机蒙着眼睛听导航员依据地图所发出的指令,在上海开车(之所以不在北京,是因为他们的理解与塔尖的人的战略理解是不一样的)。那么请问,他能够准确依据指令达到其目的地的概率有多大?

事实上,如果他成功了,只能证明两件事情:第一,有可能是运气非常好。换言之,组织的绩效是运气的结果;第二是司机自身的能力无比强悍,因为塔尖的人是否有准确的地图已经无关轻重。但请问这种好的绩效结果能够被视为是战略的成功吗?

关于战略价值,要建立新的假设

从上述的讨论中,我们可以发现,企业战略的价值并不需要,而且在很多时候也不可能建立在对未来的准确预见基础上,尤其是在一些具有高度环境不确定性的行业或领域。对于战略价值,我们需要建立新的假设,而这些假设必须更符合我们看到的现实世界。

第一个基础假定:组织当中有价值的信息是碎片化分布的。

所谓有价值的信息,对于战略而言就是做出那些对组织有利的决策、有助于组织更好地对外部变化进行响应的信息。现代意义的公司组织形态是建立在部门化和专业化分工的基础之上的,这就意味着来自于不同部门或专业领域的个体天然地对不同性质的信息较为敏感,并且这些个体在日常工作当中所能接触到的信息来源范围也很不同。

在一些情形下,如果没有一种很好的机制将组织中有价值的、碎片化的信息加以整合分享,就很可能导致:(1)一些个体不知道其他个体拥有什么样的信息;(2)不知道一些信息是否具有价值(在你看来没有价值的信息,并不代表对于他人没有价值);(3)不知道这些信息可以或者应该向谁分享?(4)没有足够的动力和意愿来进行信息的分享。

第二个基础假定:组织当中的个体,尤其是处于管理层级底层的个体,需要高度嵌入到战略体系当中——也就是在公司战略与组织个体行为之间能够有效地联结。

因为战略目标的实现过程、战略实施的过程,本身就是依赖于组织个体的所有细节性行为,以其为载体来产生结果的。并且在公司不同管理层次之间,需要建立起高度的战略认知一致性。

因此,一个好的战略,它需要在满足上述两个假定的基础上产生出来:在战略的形成过程中,能够通过高效率地分享组织内部碎片化分布的有价值信息来实现;在战略的实施过程中,组织当中的所有个体(尤其是那些天然更容易排斥在战略形成过程之外的普通个体)能够将自身的日常工作行为嵌入或联结到组织战略当中。

这同时也意味着我们还需要打破另外一个关于战略的刻板印象——那就是组织中战略体系会涉及到战略的制定和实施,这两个部分通常被假定为由两类人完全分离地进行:通常高层管理团队来负责思考、生成战略并做出战略决策;而公司的中层管理者或者普通员工则负责战略实施。在此情形下,要想获得战略的价值,首先塔尖的人必须做出正确的战略选择,因而必须要更好地预见未来;其次作为承担战略执行层角色的中层管理者和普通员工,重要的不只是思考,而是行动,所以强调执行力。

战略的形成与实施,相互交织

在现实世界里,很多时候公司战略的形成与实施过程具有如下两个特点:

其一,战略的形成过程实际上是公司的管理者与员工的一个共同创造过程。许多真正存在的working strategy,与以战略文本形式存在的战略形态不同(更多地体现为战略规划的结果),更多地是在战略的实践过程中逐渐形成的,就像是一个艺术作品,是被逐渐雕琢而成(crafting)。

而这个逐渐形成的过程,组织中的普通个体,作为单个独立的个体,他们对于战略的形成似乎并不重要,但是作为一个整体,他们将通过获取和分享有价值的信息碎片、将自己的日常工作细节与公司进行联结,既隐含地影响公司战略的形成,也决定了战略是以什么样的方式逐步地转化为现实。

就此而言,战略不论是形成,还是实施过程,在现实世界里本质上是一个自上而下与自下而上两种方式的结合。当然,我们并不否认高层管理者在战略形成和实施中存在的不可或缺的作用,不论是作为个体还是作为一个群体。我们真正想要还原的是,战略并非仅仅是高层管理者的独舞,而是高层管理者与员工的共同创造之旅。

其二,企业面对的战略环境总是在不断地动态变化的,这种动态变化既包含了外部力量引发的变化,也包含了组织与外部互动过程所引发的变化,甚至还需要包含组织内的个体、群体或部门之间的互动所产生的变化。因此,现实世界中的战略(不论它以什么具体的形式呈现)也是出于不断的变化之中。

这就意味着,一方面,组织内部有价值的碎片化信息不断分享和整合的过程,既对于组织战略的动态演化至关重要,实际上也是导致组织战略动态演化的诱因;

另一方面,有价值的碎片化信息在战略实施过程中不断生成,又会反过来引发组织战略新的迭代式改进或调整,因而战略的形成与战略的实施将会在管理实践的视角下并行发生并相互交织。

参考资料

Roger L. Martin. (2014).逃离战略的舒适陷阱, 哈佛商业评论, 2014年2月. http://www.hbrchina.org/2015-08-25/3277.html

2、Harry Morris Warner Quotes. (2018, June 5). Retrieved from https://www.quotes.net/quote/18740

3、有说法认为Bill Gates从未说过此话,详情参见 640K ought to be enough for anybody.(2002,September 15).Retrieved from https://everything2.com/title/640K+ought+to+be+enough+for+anybody

4、罗绮萍.(2004年4月26日) 任正非:我们可能活不成了.http://www.yesky.com/homepage/219004024555307008/20040426/1791627.shtml

 

(作者:佚名 编辑:cuilian)
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